主页,(AMD娱乐),主页从20世纪50年代，华特·迪士尼在美国加州洛杉矶安纳海姆市开设了第一个主题公园——迪士尼乐园以来，主题公园的发展已经经过半个多世纪。学界一般认为，中国的主题公园产业起步的标志是1989年在深圳开园的以微缩景观为主题的 “锦绣中华”。中国经历了40多年的改革开放，经济水平得到了较大地提高，同时，人们的日常生活水平也在不断提高，科技水平的不断进步，产业结构的不断更新迭代，人们对于主题公园游乐需求的不断变化，在主题公园品牌化的大背景大趋势下，中国主题公园的基本形态也由最初的简单模仿、无主题、无品牌的运营方式逐渐转变为现在的品牌化运营模式。目前，中国的主题公园已经建立起了一系列具有竞争力的品牌。随着中国经济水平的不断发展，人们对于主题公园的需求也越来越高，在迪士尼乐园进入中国上海并且成为全球最快盈利的迪士尼乐园后，中国本土的主题公园品牌面临着前所未有的竞争压力。因此，中国主题公园如何通过科学的品牌管理战略获取竞争中优势，显得极为关键。目前中国的部分大型主题公园虽然已建立起了自己的品牌，但是在品牌发展方面和迪士尼相比，仍处在品牌发展的初级阶段，有些主题公园企业为了尽快发展壮大，盲目地进行扩张，结果适得其反。本文通过分析国内外成功的主题公园企业的发展历程、品牌战略、扩张方式，对中国主题公园品牌扩张进行实践探索。
由于美国主题公园市场起步早，发达程度高，市场成熟，市场份额较为稳定，因此呈现出了增长缓慢的趋势，其主要的收益增长来源于对外的品牌扩张。
1983年在日本东京建造的迪士尼乐园，总投资约为10亿美元，是迪士尼目前在美国以外投资建设的主题公园中盈利能力最强的项目。东京迪士尼度假区包括两大主题公园，分别是东京迪士尼乐园和东京迪士尼海洋乐园。东京迪士尼度假区的合作模式是：日本东方乐园株式会社向迪士尼购买主题授权，持有度假区的资产，并负责具体的运营，因此，严格意义上来讲，东京迪士尼度假区实际上并不是归美国迪士尼所有的；1992年在法国开业的巴黎迪士尼乐园由欧洲迪士尼和SCA集团共同持有并负责运营，在开业之初，迪士尼持有该公司39.78%的股权，不过在SCA集团最新的财报中，迪士尼已经收回了该公司97%的股权；2005年9月，香港迪士尼乐园开业。该主题公园由中国香港特别行政区政府 （以下简称 “特区政府”）和迪士尼合作成立的香港国际主题公园有限公司投资和运营管理。香港迪士尼乐园度假区建设费用于1999年估计为141亿港元，其中特区政府注资57亿港元，借款61亿港元，迪士尼则负担 23亿港元商业借款。此外，特区政府还需要投资136亿港元建设费用，主要包括外联道路、两个公众码头、公共交通接驳港、港铁迪士尼专线、警察局、消防局、渠务和排污设施，以及平整一块面积为 ３平方公里的土地。特区政府没有向迪士尼提供免费土地和现金补贴。香港迪士尼乐园度假区用地的年限为 50年，继有50年续约权；2009年，上海迪士尼乐园项目获得国家批准建设，总投资244.8亿元人民币 （实际总投资340亿元人民币），其中迪士尼公司一期项目投资124.72亿元人民币，2013年增加投资21亿元人民币。上海申迪集团与华特迪士尼公司共同出资成立了三家合资公司，分别是：上海国际主题乐园有限公司、上海国际主题乐园配套设施有限公司、上海国际主题乐园和度假区管理有限公司。其中前两家为业主公司，上海申迪集团持有57%的股份，迪士尼持有43%的股份；第三家公司为管理公司，上海管理公司持有迪士尼 70%的股份，上海申迪集团持有30%的股份。[1]双方合作成立的管理公司受业主公司委托，负责项目的创意、设计、开发和运营管理工作。全球四大迪士尼乐园合作模式和投资额对比，如下表所示。
迪士尼作为全球主题公园的巨头，掌握着全球主题公园市场份额的半壁江山，迪士尼这一品牌也通过主题公园，成功地延伸到了多个领域之中。迪士尼利用其强大的知识产权(IP)，促进了主题公园的二次消费，进而促进了迪士尼品牌在主题公园内的延伸。迪士尼乐园的衍生品销售成功地将迪士尼品牌延伸到了服装、玩具、日用品、礼品等多个领域；同时，还通过在其乐园内经营的酒店、餐饮等将品牌延伸到了主题公园的配套服务之中。根据迪士尼乐园的官方数据显示，迪士尼乐园的营业收入构成比例中，门票占总收入比例的34%，园内餐饮占13%，住宿占23%，购物占25%。由此可见，迪士尼乐园已经成为迪士尼品牌延伸的一个重要途径。
一是根据品牌输出目的市场的文化特性对主题公园进行文化元素的改造。迪士尼在日本东京的主题公园中就注重融入日本元素，其公园内的整体规划布局是以迪士尼的文化背景为主线的，同时又将日本文化均匀的散布在主题公园的各个角落，实现了美国文化符号与基本文化符号的完美结合，例如 “梦幻乐园”项目设计的形象是穿着日本传统和服，梳着日式丸子头的日本儿童，同时还设计了一个专门的区域集中展示日本的历史和未来。
二是根据品牌输出目的市场的市场特征制定有针对性的品牌营销方式。例如，在香港迪士尼乐园的营销中，由于中国香港的地理位置的特殊性，很大一部分游客都来自中国内地，受到当时中国内地经济发展水平和消费能力的局限，香港迪士尼乐园的门票定价是全球迪士尼中最低的。
三是根据品牌输出目的市场的文化特点和法律法规制定合理的经营方式。例如，上海迪士尼允许游客携带密封包装的食品入园，这主要是为了适应中国的消费者权益保护法制定的不同于其他地区主题公园的政策。
英国默林娱乐集团（Merlin Entertainment Group）是全球第二大主题公园集团公司，其母公司为英国私募基金巨头黑石集团（The Blackstone Group）。不同于拥有全球性IP和强大品牌产业链的迪士尼，默林娱乐集团的品牌扩张之路呈现出了浓烈的资本运作特性
2005年，默林娱乐集团相继收购在英国、德国、美国加利福尼亚州以及丹麦的4个乐高乐园，随后成立了新的默林娱乐集团。2006年，默林娱乐集团又收购了意大利加达云霄乐园，2007年收购了杜莎集团，之后又陆续收购了艾顿塔、切斯顿探险世界、黑池欢乐海滩、索普公园等一系列欧洲知名的主题公园。新的默林娱乐集团用了三年时间，将其业务规模扩大了10倍。2018年旗下景点数量达127处，覆盖全球四大洲的25个国家和地区。2018年默林娱乐集团共接待游客6700万人次，位列全球第二。[2]目前默林娱乐集团正在积极向亚太地区扩张，其在亚洲、北美等多地布局有多个主题公园，同时还积极在亚洲布局。截至2017年底，默林娱乐集团在亚洲共经营有12家旅游景点，其中包括：曼谷、东京、香港、新加坡、上海、北京和武汉的７家杜莎夫人蜡像馆；釜山、曼谷、上海的海洋水族馆，以及东京、大阪、伊斯坦布尔的乐高探索中心和位于日本和韩国的乐高乐园。目前已经在上海建立了全球第17个，中国第一家乐高探索中心。
与精耕旅游产业链深度，进行主题公园标准化、模式化运营管理的迪士尼模式不同，默林娱乐集团旗下的主题公园品牌都保持独立运营。许多主题公园都是基于一个景点（如伦敦眼）或者一个IP（如乐高乐园）进行设计布局的，而不是将旗下所有IP形象都集合在一个乐园中。默林娱乐集团通过资产并购的形式，打造出了乐高乐园、海洋生物馆等全球知名的连锁主题公园品牌。
乐高乐园凭借乐高玩具品牌的知名度和认可度，打造出了乐高主题公园这一品牌形象。默林娱乐集团是丹麦乐高集团的度假授权开发者。默林娱乐集团还通过购买风靡全球的 “小猪佩奇”形象版权，打造出了 “小猪佩奇”主题公园。
与迪士尼和环球影城以国家和地区为单位扩张的路径不同的是，中国的主题公园企业呈现出了以城市为中心的较强扩张态势。在入围全球十大主题公园品牌的三家中国企业中，都呈现出了较强的扩张态势。目前华侨城旗下的欢乐谷在深圳、北京、上海、成都、武汉、天津、重庆七个城市共有７家主题公园，包括“欢乐海岸”“锦绣中华”“东部华侨城”“欢乐谷”“世界之窗”“麦鲁小城”等多个主题公园品牌；华强方特集团旗下的 “方特欢乐世界” “方特梦幻王国”“方特东方神画”“方特水上乐园”“方特东盟神画”等30家主题公园已在汕头、芜湖、青岛、株洲、沈阳、郑州、厦门、天津、宁波、南宁等多地投入运营；长隆在珠海横琴和广州两地共有5家主题公园。如下表所示。
三大主题公园品牌的区域战略布局呈现出了明显不同的分布形态：华强方特主要分布在二三线城市，重点布局省会城市、交通枢纽、人口密集城市；华侨城的欢乐谷在经济较发达的几个城市都有布局；长隆偏居东南地区，深耕广东一地，在广州和珠海布局。
方特主题公园品牌的核心价值是其强大的IP形象，而打造IP的关键要素是 “创意设计”。动漫产品、文化衍生品、主题演绎、特种电影、影视制作5个产业板块构成整个华强方特集团的品牌价值链，这个品牌价值链既将旅游以及文化创意产业的上下游产业串联起来，又将文化创意与高科技完美地结合在了一起，再将其所有的项目、产品和技术应用到主题公园中，使得主题公园成了文化科技产业上下游全产业链的集大成之作。打造了高价值、高品牌识别度的主题公园品牌。华强方特的品牌价值链在华强方特系列主题公园中得到了全面的延伸。
2.制定差异化的品牌扩张战略，通过产业链的品牌战略实现品牌扩张。具体包括以下三种差异化战略：
第一，主题公园扩张的地域差异化。华强方特集团在其扩张的地域选择上选择了避开一线城市，立足于省会、交通枢纽、人口密集的二三线城市，实现多点布局，打开了中国主题公园市场的新路径。在经济欠发达的二三线城市，由于其经济发展水平的限制，传统强势的动漫IP形象尚未在消费者心中占据重要的位置，因此华强方特品牌的IP形象更容易在这些地区深入人心。同时，华强方特由于省会城市的区域聚集效应明显，人口聚集程度高，交通便利，因此更容易吸引区域级的客流量。
第二，品牌扩张模式的差异化。在扩张模式上，华强方特的品牌扩张始于为其他景区设计高科技展厅，而后独立运营主题公园。可以说，华强方特集团走的是从重资产到轻资产的道路。这样的品牌扩张形式有几个优点：一是主题公园的自我造血能力强，掌握核心技术，对于外部第三方公司的依赖程度低；二是在主题公园行业竞争日益激烈的今天，强大的研发能力可以保证其项目更新周期更短，让游客保持新鲜感。
第三，品牌扩张领域的差异化。华强方特的品牌扩张呈现出了对于文化科技娱乐这一产业链的 “链条式”品牌扩张。在华强方特集团的业务结构中，从上游的创意研发，到中间的影视制作，再到最后的主题公园，其 “创、研、产、销”的经营模式已经完整的控制了这一条产业链，实现了品牌在一条产业链上的扩张。
3.构建独特的品牌文化，实现品牌文化在品牌扩张中的渗透。华强方特集团通过三部曲实现了品牌文化的塑造。
第一，构建品牌辨识度文化。华强方特主题公园打造了统一的商标（logo）和动漫形象，以吸引游客进入到华强方特主题公园中。同时，华强方特还紧抓娱乐热点，通过事件营销提升品牌辨识度。例如在热播网络剧中植入华强方特主题公园的广告，在华强方特度假区内录制《极限挑战》《奔跑吧兄弟》等热门综艺节目。
第二，构建品牌质量文化。华强方特集团利用其技术优势，在主题公园内通过大量的高科技影音技术、VR技术等打造特种电影，将其与动漫主题、中国传统文化等有机融合，形成了独特的品牌质量文化。
第三，构建品牌服务文化。华强方特主题公园制定了一整套景区服务标准，主要包括环境卫生、卫生间设施、无障碍设施、应急处置等方面的内容，并将其应用在华强方特集团旗下的所有主题公园中，构建了品牌服务文化。通过打造整体的品牌文化，并在其品牌扩张的过程中加以应用，实现了品牌文化在品牌扩张中的渗透。
华侨城集团作为国内主题公园行业起步较早，资金实力较为雄厚的央企，其品牌扩张主要呈现出以下三个特点：
第一，以旅游产业为品牌发展的核心业务领域，在旅游产业链周边领域进行品牌延伸。
第二，以重资产主题公园和房地产开发为依托，逐渐进行以管理输出为特征的轻资产品牌输出转型。
第三，与目的地级的地方政府进行合作，通过品牌输出打造全域旅游的旅游综合体。
第一，以演艺为依托，与景区合作，进行演艺表演品牌输出。主题演艺是宋城主题公园发展起步的重要方式，在其 “宋城千古情”享誉全国后，宋城集团适时地调整战略，针对不同地区量身定制不同类型的 “千古情”系列舞台剧，通过高水平的舞台剧表演，起了弘扬中国传统文化的作用，也得到了市场的认可。
第二，运用资本运作手段，通过资本并购的方式进行其他行业的品牌延伸。宋城集团于2015年3月，斥资26亿元人民币收购了知名互联网直播平台“六间房”，形成了文化演艺线上线下结合的战略布局模式。根据宋城演艺集团2017年财报披露的信息，六间房拥有29万名签约主播，活跃用户超过5600万人，与其超过3300万人次的旅游演艺平台形成了共同发展的态势。线上的艺人、IP，内容为线下的旅游演艺平台提供了资源和品牌口碑。
第三，将主题演艺作为核心IP，以主题公园作为载体，通过科技手段不断提升主题演艺的水平。依托 “千古情”这一强大的主题IP，宋城演艺集团以各地的主题公园和剧院为载体，成功地向规模化、专业化的演艺公司转型。根据数据统计，《宋城千古情》推出10多年来已累计演出16000余场，接待观众480余万人次，是目前世界上年演出场次和观众最多的剧场演出节目。随着科技的不断进步，景区硬件水平的不断提升，《宋城千古情》表演的内容也在不断升级。如下表所示。
由于主题公园市场的不同特征以及其不同的发展阶段，综合上篇对迪士尼、默林娱乐集团和本篇华侨城集团、华强方特集团、宋城集团主题公园品牌扩张路径的分析，我们可以简单地将中外主题公园品牌扩张总结为以下四个类型：
第一，核心IP是游客识别主题公园的关键影响因素。游客通过IP来形成对该主题公园的初步感知，并在IP体验项目中衍生出独特的情感。而这些情感则是游客体验满意度的形成基础，也是游客对该主题公园品牌忠诚度的形成基础。以方特欢乐世界的 “熊出没”为例，华强方特集团历时10多年打造了 “熊出没”这一品牌形象，并影响了整整一代的少年儿童。方特欢乐世界将 “熊出没”的IP运用到游乐项目中，开发出熊出没剧场等体验项目。并将动漫IP与电影特技、动感仿真等娱乐文化元素融合在一起，使得游客获得独特的体验感知，极大限度地增加了主题公园的竞争力。
第二，IP核心体系是主题公园品牌辨识度的基础。品牌辨识度是游客对该主题公园的整体形象识别和认知程度。品牌辨识度越高，品牌价值就越高。对于主题公园的投资而言，打造本品牌的IP核心体系有助于形成主题公园的品牌辨识度。例如提到迪士尼，游客就会自然而然地联想到米老鼠大大的耳朵；提到环球影城，小黄人、哈利·波特、变形金刚等耳熟能详的动画人物就会浮现在游客的脑海中。这些IP形象极大限度地提高了主题公园的辨识度。而构建IP核心体系，具有三个特点：首先是具有易识别特性，好的IP形象容易使得该项目从众多的同质化产品中脱颖而出，被游客识别。其次是易链接，将深入人心的IP形象运用到主题公园的游乐项目中，可以与游客建立深度的链接。使得他们将主题公园游乐体验与过往的经验结合在一起，故而产生归属感和品牌忠诚度。最后是易传播。当主题公园形成了自己的IP独特的IP形象中，就会成为特定领域的领头羊，并占据了营销优势。
第三，IP是推动主题公园形成二次消费的基础。二次消费在国际知名的主题公园利润中占据很大的份额。当游客的动线从园区大门开始，整个园区在游乐项目的路线中使用全区域全包覆式的景观设计，其中大到大型的购物区陈设，小到气球设计（如迪士尼米老鼠大耳朵造型的气球）。通过一步一景，吸引游客走向主题商店进行消费。可见，IP形象赋予了主题公园体验活动外的额外收益。
第一，扩张初期或者尚不具备大规模扩张的主题公园，因其影响力较弱，辐射范围较小，只能在有限的区域内获得市场认可。在此阶段，主题公园应当将重点放在IP的研发中，通过自主研发IP，并通过影视、游戏和商品等方式，将IP深植到潜在顾客心中。当其创造的IP已经具有一定的辨识度后，再逐步进行品牌扩张。例如，华强方特集团的 “熊出没”，可以称得上国民大IP。截至2019年12月，“熊出没”系列作品出口全球100个国家和地区，并在美国迪士尼频道播出。《熊出没》6部系列大电影获得27亿总票房，原定2020年还要上映第 ７部大电影 《狂野大陆》。根据中国5大门户网站统计， 《熊出没》动画的点击量达到200亿，平均每个中国人点击100次。“熊出没”的IP打造成功后，华强方特集团才将该IP植入主题公园园区。
第二，对于初具规模且资金雄厚的企业，需要在短时间内进行品牌的扩张，并提升主题公园的知名度的企业，可以通过收购、并购等方式将具有成熟的IP形象的企业纳入旗下。例如，环球影城就是通过与其他企业的IP合作来形成其独特的品牌竞争力。环球影城作为世界上最为著名的电影类型主题公园，擅长与特定的产业绑定而形成较为鲜明的体验主题。目前环球影城的主要特色游乐项目包括哈利·波特的魔法世界、侏罗纪公园、小黄人乐园等游乐园区。而这些辨识度高的IP体验项目并非环球影城自创，而是与华纳兄弟，漫威等拥有知名IP的企业合作而形成的。
第三，对于具有一定规模，并具有自主研发的IP形象的企业，应当将IP培育成具有互动性、体验性、科技化和沉浸化的游乐项目。通过对现有IP形象的系列策划，并根据IP形象的生命周期，创造出更强的IP影响力。
首先，将IP形象贯穿于主题公园产业链。在中国市场中，具有中华传统元素的主题公园，容易引发游客的文化认同。通过对中国传统文化IP的运用，可以培育出世界级的文化类型主题公园。如华强方特集团将《孟姜女哭长城》、《女娲补天》等故事融入主题公园的场景体验中，获得了很大的成功。其次，主题公园产业链应当形成内部和外部的大闭环。内部产业链包括由主题公园自身所衍生出的餐饮、商业、酒店以及其他消费领域和内容。而外部产业链则包括从主题公园策划设计、设备制造、建设施工以及后期的维护等支撑体系。
主题公园具有高投资，高风险，运用高科技手段，产品精致化，及生命周期需要不断创新等特点。在不同的生命周期，企业应采用相应的发展模式。此外，生命周期的发展与企业的产业链打造息息相关。主题公园最为基础的三大模块产业链为：影视制作产业-主题公园产业-衍生品产业。企业应当根据其自身的竞争优势采用不同的产业链发展战略。
第一，主题公园发展的初期阶段，企业应当注重产业链发展的后段两大模块，即主题公园运营和衍生品销售。对于发展初期的主题公园而言，品牌效应较弱，知名度不高。该类型的企业不具备有迅速扩张的能力。因此，企业应当提高其软实力。通过优越的服务，有趣的主题活动等来提高游客的体验满意度，从而吸引游客再次消费，并进行口碑营销。此外，对于衍生品应该加大投入，丰富衍生品的种类、数量、形式等，以促进二次消费，来提高企业的利润。
第二，资金雄厚，且正在进行快速扩张的主题公园企业应当加大对产业链上游的投资，即进行IP创作。随着经济的快速发展，主题公园的生命周期正在缩短，游客对游乐产品的内容和项目要求增高。这迫使成熟的主题公园需要不断地进行产品创新。而主题公园的投资额巨大，IP的培育和创新，可以柔性的运用在主题公园的各个环节中，延长主题公园的生命线。因此，成熟的主题公园企业应当注重对IP的研发，即影视制作加大投入，深耕 “内容”这一核心，扩大品牌影响力。
对于主题公园企业增加产业链长度的途径可以根据企业所擅长的领域，以及资金实力选择不同的战略形式：
第一，主题公园企业可自主研发IP。中国文化元素近年来得到很好的开发，本土的主题公园可以结合当地的文化风俗，创作培育新IP，并将其制作成电影，在节假日播放。并以IP为核心进行各类衍生品 （如手游、玩具、服装等）的贩卖，多渠道扩大IP的品牌影响力。当IP培育较为成熟后，可将其应用到主题公园的设施中，这种应用可以是简单地将器械游乐设施IP化，例如在过山车上加入IP形象的图片；也可以是利用高科技技术制作以IP为主题的特种电影。
第二，主题公园企业可以通过购买成熟的IP，以IP为中心打造主题公园全产业链，开发出多元化的娱乐产品和IP衍生产品。例如环球影城购买哈利·波特、变形金刚等IP，来增加主题公园的吸引力。
第三，主题公园企业可以扩大旅游产业链的外延，例如在主题公园的外围投资主题酒店以及旅游地产等。
传统的主题公园运营以重资产的方式为主，前期投入大，运营成本高，尤其是在快速扩张时期，资金需求量大。主题公园的研发不足，衍生品销售不成规模，盈利模式大多依赖门票收入。因此，在经济下行的形势下，主题公园出现了亏损乃至倒闭的现象。因此，重资产的运作方式显然不太适应于现代主题公园的发展。当代主题公园可以选择轻资产的管理模式，以降低经营成本，提供投资回报率。主要可以选择以下几种经营模式：
品牌运营管理输出模式是指主题公园可以通过战略合作，向合作方提供品牌使用权、品牌塑造、品牌运营，并传输管理经营和人力资源等轻资产运营模式。这种模式可以达到降低成本，扩大市场份额，规避风险，并提高核心竞争力等经营优势，避免主题公园在快速扩张的过程中承担过大的资金压力。品牌输出已经在酒店管理行业中广泛的运用，主题公园企业也应该依据自身的情况有针对性地进行轻资产化的运营。
华侨城集团充分利用其品牌优势和管理经验，依靠委托经营的方式，通过品牌输出持续推出新产品，优化产品组合，提高园区服务，打造品牌形象。轻资产的运作使得其成为全国的主题公园市场的领头羊。
宋城集团依托其传统优势项目——主题演艺，依靠授权开发的形式，签约了西樵镇听音湖片区旅游演艺项目、宜春明月情景区项目、郑州竹桂园旅游景区项目等多个轻资产项目。宋朝凭借品牌优势，管理和创意的输出强化了演艺事业网络，进一步提升了行业地位和品牌知名度。
因此，主题公园企业应当根据本身具备的核心竞争力，发挥比较优势，选择适合自己的品牌扩张模式。
主题公园品牌授权运营模式指的是主题公园品牌拥有者将自己所拥有的商标或者品牌以合同的形式授予被授权者使用，通过向其他主题公园运营者授权品牌的运营权并收取运营费用的形式。主题公园投资额巨大，企业在扩张阶段如果都运用自由资金，则面临着巨大的资金压力和管理风险。品牌授权应该是包括主题公园的规划、设计、施工、项目运营、营销、核心IP等主题公园全环节全要素的授权，以保证其品牌运营的一致性和连贯性。这样的优势主要有三个：
第一，降低主题公园授权方的运营成本和资金压力，保证企业拥有充足的现金流和低资产负债率。
第二，降低被授权主题公园企业的运营管理风险，通过整体品牌手段的方式，可以规避主题公园运营中可能发生的事故、纠纷等法律风险。而结合著名品牌可带来较高的销售额，为企业带来更多的利润。
第三，有利于主题公园品牌迅速扩张。通过授权模式，可以帮助企业拜托现金流的限制，快速的占领市场，可使得该品牌在短期内被客户接受。
品牌作为主题公园的核心价值之一，是主题公园企业最具竞争力的企业资产，主题公园企业在不断地扩张中，只有对品牌进行不断地扩张，才可以真正实现可持续发展。而全球排名前十的主题公园集团在品牌培养、品牌扩张等方面的做法都是值得借鉴和学习的。本文通过对美国迪士尼、英国默林娱乐集团、华侨城集团、华强方特集团等主题公园品牌的案例分析得出以下结论：
第一，主题公园企业要想发展壮大，实现可持续发展，必须进行对外扩张，品牌扩张已经成为其对外扩张的关键要素和战略手段。
第二，主题公园在对外进行品牌扩张时，要针对目的地的经济发展水平、文化背景、风俗习惯等，量身定制出符合目的地主题公园发展的品牌扩张的战略付诸实施。
第三，主题公园的品牌扩张策略主要包括：通过打造高价值的品牌形象、构建独特品牌文化来打造品牌核心IP；根据企业优势及发展阶段采取不同的产业链战略模式和差异化品牌扩张战略；通过管理输出和授权经营等多种方式进行品牌扩张。
第四，主题公园企业对于主题公园产业链上下游产业的控制程度决定了主题公园品牌扩张的阶段。
第五，主题公园企业对于品牌定位、品牌文化、品牌扩张战略的选择决定着品牌未来的发展前景。
第六，中国主题公园品牌要想在全世界范围内进行更大规模的品牌扩张，应该依据自身现金流、资产负债等情况及时调整相应的战略，促进品牌的发展。
随着中国经济的不断发展，人们生活水平的日益提高，人们对于主题公园的需求也越来越高；同时，旅游市场日臻成熟，经过主题公园产业的几轮洗牌，主题公园的开发者和经营者们经验也日趋丰富，相信针对主题公园品牌的理论研究也会有更新的发展，同时在发展的过程中一定也会出现新的问题需要解决。就主题公园品牌扩张相关的选题而言，笔者认为未来可以研究的内容有以下两个方面：
第一，基于游客满意度调查、主题公园生命周期数据、客流量季节性变化、游客重游率等数据，构建主题公园品牌扩张的科学模型。更加有针对性地为主题公园企业的品牌扩张行为提供技术支撑，选取更加适合的品牌扩张模式。
第二，随着主题公园产业的不断发展，未来必将面临行业整合的大趋势，主题公园企业要想实现长久的可持续的发展，其 “重资产+轻资产”的发展模式必不可少。未来的研究可以围绕主题公园轻资产运营模式中的品牌管理、品牌输出展开。
综上所述，随着主题公园产业发展的不断深化，旅游市场的不断成熟，主题公园的品牌扩张必将需要更多的科学理论作为指导。笔者希望通过本文为我国主题公园的经营者提供关于品牌扩张策略有价值的启示，从而帮助我国企业在于国外主题公园的竞争中获得竞争优势。
